چه زمانی باید با همکاران رقابت، و چه زمانی باید با آن‌ها همکاری کرد؟

نویسنده: تیم مارکتینگ

دسته بندی: مقالات HBR
14 دقیقه زمان مطالعه
1401/04/12
بدون دیدگاه

خلاصه مقاله :

توانایی هدایت کردن روابط کاری می‌تواند شغل شما را شکل دهد، و یا آن را از بین ببرد. اگرچه در نهایت سادگی در نظر گرفتن آن‌ها به صورت منفی یا مثبت آسان است، اما در واقع آن‌ها همگی ترکیبی از هر دو هستند و نیاز به تفکر دقیق برای مدیریت دارند. نکته مهم این است که به عقب بروید و با خونسردی به تحلیل این مساله بپردازید که چه نوع رابطه‌ای کاری با هم دارید؟ در کشمکش، رقابت، استقلال، مساعدت یا همکاری؟

این که شما و دیگر همکاران شما در کدام قسمت این طیف قرار دارید، بر اساس میزان همسویی یا تضاد منافع شما تعیین می‌شود. هر چه علایق بیش‌تر هماهنگ باشد، روابط مثبت‌تر است. هر کدام از این الگوها،  نیازمند مجموعه‌ای متفاوت از تاکتیک‌ها هستند، اما حتی روابط منفی، اگر به درستی مدیریت شوند، باز هم می‌توانند پاداش داشته باشند.

بیایید به یک حقیقت ناراحت‌کننده در مورد محیط‌های کاری را بپذیریم: افرادی در آن‌ها رشد می‌کنند که می‌دانند چطور هم با همکارانشان همکاری و هم رقابت کنند. آن‌ها به وضوح درک می‌کنند که روابط کاری چگونه بر منافع آن‌ها و سازمان تاثیر می‌گذارد، با دقت ریسک‌ها و تعاملات را در نظر می‌گیرند، و بیطرفانه تصمیم می‌گیرند که چه قدر روی همکاران خود سرمایه‌گذاری کنند و چه زمانی از آنها دور شوند.

در تمام روابط کاری خطراتی وجود دارد،  نه تنها آن‌هایی که تعارض یا رقابت در آن‌ها مشخص است، بلکه حتی روابطی  که در آن‌ها شما با خوشحالی با کسی مشارکت می‌کنید و یا این که می‌توانید تا حد زیادی مستقل از یکدیگر کار کنید. این موضوع به این دلیل اتفاق می‌افتد که طرفین درگیر، همیشه دستور کار متفاوتی دارند که هرگز ۱۰۰ % سازگار نخواهد بود و ممکن است در طول زمان حتی بیشتر از هم دور شوند.

ما بیش از ۲۵ سال است که رقابت‌های سازمانی در مشاغل را مطالعه کرده‌ایم و متوجه شده‌ایم که شیوه‌ و روشی که افراد متخصص آن را مدیریت می‌کنند، می‌تواند حرفه آن‌ها را بسازد یا از بین ببرد. ما مشاهده کردیم، چقدر آسان است که روابط را صرفاً منفی یا مثبت ببینیم. اما در واقعیت آن‌ها ترکیبی از هر دو هستند و نیاز به تفکر دقیق برای مدیریت دارند.

برای انجام این کار به صورت موثر، ابتدا باید بدانید که شما و همکارانتان در کدام طیف تعارض – هم‌کاری قرار دارید.

چگونه منافع شخصی روابط کاری را تعریف می‌کنند؟

روابط کاری را می‌توان در ۵ دسته قرار داد. بسته به این که منافع شخصی دو نفر تا چه حد با هم هماهنگ یا در تعارض است. طیف روابط را می‌تواند از خیلی منفی تا خنثی و خیلی مثبت دسته‌بندی کرد. مدیریت کردن هر دسته ریسک‌های خاص خودش را دارد و در طول زمان ممکن است منافع شخصی یا حتی ماهیت رابطه تغییر پیدا کند.

هنگامی روابط منفی هستند که منافع متضاد باشند و طرفین یا در رقابت و یا در تضاد کامل بر سر اهداف باشند. گاهی اوقات رئیس‌ها، ما را در موقعیت‌های چالش برانگیزی قرار می‌دهند تا ما را آزمایش کنند و ببیند ما می‌توانیم از احساسات شخصی خود (یا رقابت بین تیم ها یا واحدهای تجاری) فراتر بریم تا آن چه را که برای سازمان مناسب است، انجام دهیم. اما اکثر ما با احتیاط به آن‌ها نزدیک می‌شویم و تمایل داریم روی آسیب‌هایی که همکاران برای ما داشتند یا در آینده می‌توانند به ما وارد کنند، تمرکز کنیم.

روابط زمانی مثبت هستند که افراد منافع  خود را به اشتراک بگذارند و تصمیم بگیرند برای دستیابی به اهداف مشخصی همکاری کنند و یا زمانی همدست می‌شوند که اهداف آن‌ها به طور کامل با هم ادغام شوند. این احساس بهترین است، اما اگر فرض کنید که شریک زندگی شما نیت کاملا مثبتی دارد و کاملا با شما هم تراز است، و شما اشتباه می‌کنید، خودتان را در معرض خطر قرار داده‌اید. 

این احساس، بهترین است اما اگر فرض کنید که شریک شما قصد کاملاً مثبتی دارد و کاملاً با شما همسو است، در اشتباه هستید و خود را در معرض ریسک قرار دادید. 

در این میان روابطی وجود دارد که در آن دو نفر به طور مستقل کار می‌کنند. اما همانطور که بعدا بحث خواهیم کرد، نگهداری این روابط خطرناک و سخت است و ریسک‌های خودش را دارد.

زمانی که نوع رابطه‌ای که با همکارتان دارید را یاد گرفتید، می‌توانید از تاکتیک‌های مختلفی برای مدیریت آن استفاده کنید. این امر مستلزم آن است که شما از  احساسات فعلی خود کمی فاصله بگیرید، عملکرد پویایی داشته و موقعیت خود را به دقت تحلیل کنید. 

به این فکر کنید که چگونه منافع متفاوت و متقابل شما با اهداف سازمان شما هم خوانی دارند. از خودتان بپرسید که در آن چه منافعی برای شما و طرف مقابل وجود دارد. منافع طرف مقابل چگونه ممکن است برای شما ریسک ایجاد کند؟ چه چیز را می‌توانید تحمل کنید و از چه چیز باید پیشگیری کنید؟ و چگونه می‌توانید مطمئن شوید که مزایای کار کردن با یکدیگر محقق شده‌است؟

تعارض

در هنگام تعارض آشکار طرف مقابل شما سعی می‌کند، چیزی را که شما می‌خواهید و یا نیاز دارید به دست آورد. این نوع رابطه وقتی اتفاق می‌افتد که سود یک طرف باعث ضرر طرف مقابل می‌شود و زمانی به پایان می‌رسد که یک طرف بعد از گرفتن پاداش برنده شود و طرف دیگر  شکست بخورد. مانند یک ترفیع یا یک تکلیف خوب.

جیم و جین را در نظر بگیرید که هر دو برای مقام مدیریت ارشد در یک شرکت بزرگ مدیریت ثروت خصوصی در نظر گرفته می‌شوند. (‏تمام مطالعات موردی در این مقاله فرضی هستند اما از سناریوهای واقعی مختلفی که ما مطالعه کرده‌ایم، گرفته شده‌اند.)‏ جین ماه‌ها برای برقراری ارتباط با یک مشتری احتمالی کار کرده‌است و اگر موفق شود می‌تواند یک عامل تعیین‌کننده در ارتقا او باشد. او از یک همکار جوان می‌شنود که جیم هم سعی دارد تا با این فرد با ارزشمند ارتباط بگیرد، در حالی که می‌داند جین به دنبال این مشتری است. 

اگر جین این وضعیت را نادیده بگیرد، جیم بدون شک به کار خود ادامه خواهد داد. اگر او این ماجرا را ببرد، بعید است که هیچ قسمتی از  اعتبار آن را با جین شریک شود. با توجه به این که رفتار تهاجمی جیم کاملا علنی شده‌است. اگر جین اقدامی برای مقابله با او انجام ندهد، ممکن است در بین هم رده‌ها و زیردستان، احترام خود را از دست دهد.

اما اگر او به طور مستقیم با جیم روبرو شود، ممکن است دیگران را به جانبداری وادار کند. ممکن است از طرف افرادی که از انتقام‌جویی جیم می‌ترسند، می‌خواهند طرف برنده را انتخاب کنند و فکر می‌کنند او کم اهمیت است و جایگاه سازمانی مهمی ندارد یا تنها نگران میزان درآمد شرکت هستند، رها شود.

برای مدیریت این وضعیت، جین باید بهترین راه برای مبارزه متقابل با او بدون خراب کردن پل‌های پشت سرش را پیدا کند. این امر نیازمند بلوغ عاطفی و نظم و انضباط است. او می‌تواند با در نظر گرفتن نقاط قوت طرف مقابل شروع کند. (‏شما باید دشمن خود را به خوبی بشناسید و حتی بدانید که چرا شکست دادن او ممکن است سخت باشد.)‏ مشتری چه ارزشی در جیم می‌بیند که جین آن را ندارد؟ جین  برای تغییر آن، چه کاری می‌تواند انجام دهد؟ او همچنین باید اهمیت موضوع مورد بحث را مورد بازبینی قرار دهد. آیا این معامله واقعا برای ترفیع او حیاتی است؟ در مرحله بعد، او باید راه‌حل‌ها یا اقدامات متقابل را در نظر بگیرد. شاید او بتواند به جیم اجازه دهد این پیروزی را به دست آورد و ارزش خود را از راه‌های دیگر به مدیران ارشد نشان دهد. یا اگر تشخیص دهد که جذب این مشتری کلید باعث پیشرفت او می‌شودمی‌تواند به اطلاعات بعضی از مشتریان احتمالی جیم دسترسی پیدا کند و از آن به عنوان اهرمی، در بحث در مورد این که چگونه او و جیم می‌توانند مرزهایی را ایجاد و حفظ کنند، استفاده کند. در یک رابطه تعارضی، با توجه به شرایط،باید در مورد آن چه که باید از آن محافظت کنید و آنچه که امکان پذیر نیست، شفاف باشید. مواجهه هم ضروری و هم پر هزینه است، بنابراین با متحدان خود همکاری نزدیکی داشته باشید و با رقیب خود به تنهایی درگیر نشوید.

رقابت

این نوع رقابت در محیط‌های کاری خیلی رایج است که در آن به طور معمول دستمزد و فرصت‌های پیشرفت با کمک ارزیابی و مقایسه عملکرد کارکنان اختصاص پیدا می‌کند. شما و همکارتان چیزهای مشابهی می‌خواهید، اما منابع محدود است. برخلاف تعارض که یک موقعیت برد – باخت صریح است، موقعیت‌های رقابتی انعطاف پذیر هستند چون ارزش هنوز هم در گزینه‌های دیگر، هرچند با  جذابیت کم‌تر، پیدا می‌شود.

مایکل و الن را در نظر بگیرید که رئیس از آن‌ها خواسته بود تا یک پروژه با اولویت بالا را حل کنند: توسعه و تنوع افراد در شرکت، تساوی و عدالت در حقوق و اجرای طرح inclusion برای زنان و اقلیت‌ها. موفقیت یا شکست در این وظیفه بر مسیر شغلی هر دوی آن‌ها تاثیر خواهد داشت. 

مایکل دوست دارد با الن هم‌کاری کند، اما عمیقا شک دارد که بتواند این کار را انجام دهد زیرا او به این خاطر مشهور است که در شرایط دشوار همکاران خود را قربانی می‌کند. در حالی که او مطمئن است که آن‌ها می‌توانند با هم  ایده‌های خوبی پیدا کنند، او نگران است که وقتی توصیه‌های خود را به مافوق‌های خود ارائه دهند، الن به او تلقین خواهد کرد که بهترین ایده‌های پذیرفته شده‌ و چالشی برای او هستند.

مایکل در زمان تدوین یک استراتژی برای تعامل با الن ریسک‌های متعددی را باید در نظر بگیرد. اگر او در ابتدا نگرانی‌هایش را مطرح کند، او احتمالا آن را یک حمله در نظر گرفته یا او را پارانویید می‌داند چون او هنوز کار اشتباهی انجام نداده است.

اگر او صرفا با حسن‌نیت با او کار کند، ممکن است با نتیجه‌ای که از آن هراس دارد روبرو شود: او تمام اعتبار خوب کار را به دست می‌آورد و او را به خاطر هر گونه جر و بحث سرزنش می‌کند.

اگر بخواهد مانند او رفتار کند و سعی کند به طور مخفیانه با او رقابت کند، با استفاده از تاکتیک‌هایی که صداقت کم‌تری دارند، به عنوان مثال، با مخفی کردن اطلاعات کلیدی ممکن است شهرت بد او هم را کسب کند. 

حرکت صحیح در مواردی مانند این، تشخیص این است که اهداف شما و رقیب تا کجا سازگار هستند و از همان جا برای بهبود شانس کسب نتایج خوب تلاش کرده و در عین حال با به حداقل رساندن موارد نامطلوب، کمک کنیم. برای مثال: مایکل و الن نمی‌خواهند که این پروژه شکست بخورد و هر دو متعهد به افزایش DEI در شرکت خود هستند.

در هر گفتگویی با الن، مایکل می‌خواهد بر  اهداف مشترک و اهمیت دستیابی به آن‌ها به عنوان یک تیم تاکید کند. شاید او بتواند رفتار رقابتی او را با حذف سناریوهایی که در آنها ممکن است وسوسه شود او را تضعیف کرده و مهار کند.

یک گزینه این است که او با ایجاد یک کمیته بررسی تخصصی با اعضا دپارتمان‌های متعدد برای ارائه بازخورد و تایید توصیه‌های نهایی موافقت کند یا شاید بتواند او را متقاعد کند که روسای آن‌هابه جای خودشان باید نتایج را ارائه دهند. با تشخیص اینکه چه چیزی باعث رقابت می‌شود، کسانی که در آن هستند می‌توانند راهی برای کاهش رقابت پیدا کنند.

استقلال

در میانه این طیف، استقلال قرار دارد که مستلزم این است که تا حد امکان با کاهش عمدی اعتماد شما به دیگران باعث اجتناب از مشکل به جای تلاش برای حل آن شود. اسکات را در نظر بگیرید که احساس می‌کرد همکارش نایجل اغلب به او زور می‌گوید. برای اجتناب از مواجهه با نایجل، اسکات رئیس خود را خواست تا مسئولیت‌های مربوط به او را بازبینی کند تا تعامل کمتری با او داشته باشند و  این تعامل محدود به حضور در جلسات رسمی که با حضور  بقیه اعضای تیم باشد، شود.

یکی از چالش‌های این رویکرد این است که حفظ آن در بلند مدت دشوار است. اسکات باید فکر کند که اگر شرایط تغییر کند و ناگهان مجبور شود دوباره با نایجل ارتباط برقرار کند، چگونه رفتار خواهد کرد. یکی دیگر از چالش‌ها این است که دوری کردن از نایجل ممکن است اسکات را از متحدان بالقوه خود که می‌توانند به او کمک کنند تا کار خود را بهتر انجام دهد.، جدا کند. هم‌تیمی‌هایی که فکر می‌کنند او روحیه همکاری ندارد و منافع خود را بالاتر از منافع گروه قرار می‌دهد. با توجه به این خطرات، ما این روش را خیلی توصیه نمی‌کنیم. در عوض، افراد در موقعیت اسکات باید رابطه را به عنوان یک تعارض یا رقابت در نظر بگیرند.

همدستی

در یک رابطه مشارکتی شما و طرف مقابل منافع کلیدی خود را به اشتراک می‌گذارید اما منافع جداگانه‌ای نیز دارید، بنابراین تصمیم می‌گیرید در مورد موضوعات خاصی که منافع شما همسو هستند، با هم کار کنید و در جایی که منافع شما مطابقت ندارند، رقابت نکنید. برای انجام این کار نیازی به دوست داشتن یا سرمایه گذاری مادی یا بلندمدت روی یکدیگر نیست. این کار فقط یک معامله دوجانبه و سودمند است که در آن هر یک از طرفین چیزی برای ارائه دارند. 

محمد و روبرتو را دو همکار هم رده در نظر بگیرید که موظف به انجام کاری فراتر از مسئولیت‌های معمول خود هستند: ادغام تخصص خود در کشورهای BRIC برای تولید یک پیش‌بینی اقتصادی برای سازمان خود که تحقیق و تجزیه و تحلیل را به مشتریان شرکت می‌فروشد.

اگر این گزارش توجه رسانه‌ها را به خود جلب کند، مشترکین جدید را برای ثبت‌ناماین پیش‌بینی مرتب سالانه شرکت جذب کرده و برای شرکت اعتبار و جایگاه ایجاد کند، هر دو سود خواهند برد.

در این جا ریسک‌ها خیلی کم‌تر از روابطی است که در آن شرکا در تضاد یا رقابت هستند. خطر اصلی ناشی از این واقعیت است که همه چیز می‌تواند تغییر کند. برای مثال، اگر محمد ناگهان فرصتی برای کار مستقیم با مدیر عامل یک مشتری مهم در منطقه خود به دست آورد، باید تصمیم بگیرد که آیا از این فرصت استفاده کند یا تعهد خود به این پروژه و کار  با روبرتو کاهش دهد.

برای مقابله با چنین شرایط برنامه‌ریزی نشده‌ای، محمد و روبرتو ممکن است در آغاز رابطه خود مجموعه‌ای از دلایل برای کاهش یا پایان دادن به تعهدات خود در قبال پروژه در نظر گرفته و ضمانت دهند که با اخطار قبلی به یکدیگر و در صورت موافقت طرفین، این کار را انجام دهند. 

همکاری 

همکاری زمانی رخ می‌دهد که دو طرف منافع مشترک و کلیدی زیادی داشته باشند و هر دو از سرمایه‌گذاری در این رابطه و کمک به یکدیگر سود ببرند. این وضعیتی است که سارا و مریم زمانی در آن قرار گرفتند که کارفرما، آن‌ها را مامور کرد تا یک همکاری آزمایشی کوچک را انجام دهند و زوج تکنولوژی مربی – مشتری شرکت سارا را با تجربه مربیگری عمیق و فهرست مشتریان شرکت مریم تطبیق دهند.

این واگذاری مستلزم ایجاد فرآیندهای مشترک جدید برای مدیریت مربیان، درخواست از مشتریان، و تضمین امکان پاسخگویی مشترک در صورت بروز مشکل بود. به نظر می‌رسید این کار سخت، اما لذت بخش باشد. هر دوی آن‌ها چیزهای جدیدی یاد گرفتند و سرمایه‌ درست کردند که هیچ یک از شرکت‌هانمی‌توانست به تنهایی ایجاد کند.

در حالی که چنین روابطی از نظر روانی احساس امنیت وجود دارد و بیشترین سود متقابل را نوید می دهند، اما در صورت تغییر منافع، رهایی از آنها خیلی سخت خواهد بود چون منابع دو طرف در هم آمیخته است. بنابراین در ابتدا سارا و مریم باید محتاط باشند و زمان بگذارند تا تعهدات خودو تعهدات سازمان‌های خود را به خوبی درک کنند.

این کار باید شامل تدوین دقیق برنامه‌ها برای سناریوهای مختلف، تشریح مفاهیم آن‌ها برای هر یک از همکاران و نحوه رسیدگی به آن‌ها باشد.

به عنوان مثال در هنگام یک سرمایه‌گذاری مشترک، اگر یک شرکت بخواهد پروژه را متوقف کرده و دیگری بخواهد به جلو رو به جلو حرکت کرده و از پروژه حمایت کند و اصرارداشته باشد که شخص منصوب آن‌ها، سرمایه گذاری را اداره کند، چه اتفاقی می افتد؟ آیا شرکت اول این موضوع را می پذیرد؟یا اگر یک شرکت دیگری اجرای پروژه را به عهده بگیرد و بخواهد سارا و مریم به همکاری ادامه دهند، آیا هر دو حاضرند؟

جمع‌بندی

همه ما در محل کار طیف وسیعی از رقابت و همکاری‌ها را دنبال می کنیم. درک و فهمیدن این که چگونه هر یک از آن‌ها را بهینه کنیم بسیار مهم است. راه‌حل پیدا کردن روابط مثبت و اجتناب از روابط منفی نیست. باید بدانید که تعارض و رقابت به ناچار در میان همکاران وابسته به هم ایجاد می‌شوند اما هنوز هم می‌توانند به روش‌هایی مدیریت شوند که منجر به پاداش شوند. در حالی که به ندرت ممکن است استقلال راه حلی مناسبی به نظر برسد، باز هم یک داروی موقت است. اهداف شما و شرکای کاری شما ” در طول زمان تغییر خواهند کرد. موفقیت شغلی مانند هر مهارت دیگری به مدیریت ارتباط بستگی دارد. آن را درست انجام دهید و هم شما و هم سازمان تان از آن بهره‌مند خواهید شد.

این مطلب ترجمه مقاله When to Cooperate with Colleagues and When to Compete از وبسایت HRB‌ است.