رویکرد اجایل بدون امنیت روانی کار نمی‌کند

تهیه‌کننده مقاله : تیم مارکتینگ

دسته بندی: مقالات HBR
5 دقیقه زمان مطالعه
1400/12/23
0 نظر

جنبش اجایل یا چابک، در طول ۲۰ سال گذشته، حتی خارج از توسعه نرم‌افزار، شتاب حیرت‌انگیزی به پیدا کرده است. حالا چیزهایی مثل منابع انسانی اجایل، مدیریت پروژه اجایل، خدمات مشتری اجایل، فروش اجایل، عملیات اجایل و… وجود دارد. اما تقریبا نیمی از سازمان‌هایی که تغییر به اجایل را انجام می‌دهند در تلاش‌های خود با شکست مواجه می‌شوند. اگر تیم شما هنوز دست‌آوردی در حوزه اجایل بدست نیاورده است، باید بررسی کنید  که چه چیزی مانع ارائه راه‌حل‌های سریع، بدون اصطکاک و مقیاس‌پذیر شده است. پس از ارزیابی چندین تیم چابک و انجام یک سری مصاحبه با متخصصان برجسته چابک، نویسنده معتقد است که عامل اصلی نادیده گرفتن مانیفست اول جنبش اجایل است؛  چابک است. “تقدم افراد و تعاملات بر فرآیندها و ابزارها.”

در ادامه به پنج روش عملی برای افزایش امنیت روانی به منظور پرورش یک تیم اجایل موفق و مشارکتی ارائه شده‌است. 

بیست و یک سال پیش، ۱۷ مهندس نرم‌افزار، مانیفستی را برای توسعه نرم‌افزار چابک منتشر کردند، که بیشتر به عنوان مانیفست اجایل شناخته می‌شود.در واکنش به مدل بوروکراتیک آبشاری (waterfall model) توسعه نرم افزار که مراحل خطی و مستندات سنگینی داشت، این مهندسان از رویکردی انعطاف‌پذیرتر حمایت کردند؛ رویکردی که می‌توانست در یک محیط بسیار پویا سازگار و موفق شود.

این بیان ساده ارزش‌ها و اصول، از آن زمان باعث ایجاد یک جنبش جهانی شده‌است که بسیار فراتر از توسعه نرم‌افزار رفته و به تدریج در حال گسترش است تا مجموعه گسترده‌ای از ابزارها، فرایندها، و کارکردها را در خود جای دهد.

چابک اساسا روش ساخت نرم‌افزار را تغییر داده‌است. برای مثال، در سازمان، ما اسکرام انجام می‌دهیم، اسپرینت اجرا می‌کنیم و از نظر سرعت پیشرفت نیز  نسبت به گذشته خیلی بهتر شده‌ایم.در طول ۲۰ سال گذشته، جنبش اجایل حتی خارج از توسعه نرم‌افزار، شتاب حیرت‌انگیزی به دست آورده‌است. امروزه منابع انسانی چابک، مدیریت پروژه چابک، خدمات مشتری چابک، فروش چابک، عملیات چابک و .. نیز وجود دارند.

هزاران سازمان می‌توانند گواهی دهند که تلاش‌های چابک آن‌ها از نظر سرعت، کیفیت، ارزش و رشد بلندمدت نتیجه داده است. اما همه سازمان نمی‌توانند چنین ادعایی داشته باشند. در واقع، تقریبا نیمی از سازمان‌هایی که تغییرات چابک را انجام می‌دهند در تلاش‌های خود با شکست مواجه می‌شوند.

اگر تیم شما هنوز ثمرات اجایل را لمس نکرده است، باید بررسی کنید که چه عواملی شما را از ارائه راه‌حل‌های سریع، بدون اصطکاک و مقیاس‌پذیر که پیش‌بینی کرده‌اید، منع می‌کند.

فرآیندها و ابزارها چارچوب  هستند.

فرآیندها و ابزارها از چابک پشتیبانی می‌کنند؛ اما مکانیزم مرکزی و تحمل بار رویکرد چابک، بر روی اسکرام یا اسپرینت نیست. بلکه این فرآیند گفتگوی بین تیمی و نحوه تعامل اعضای تیم با یکدیگر است که در نهایت موفقیت را مشخص می‌کند.

فرایند گفتگو بین تیم به ما آگاهی می‌دهدکه چگونه اختلافات بین تیم را حل و فصل کنیم. (به طور مثال اختلاف نظرات درباره نحوه انجام کارهایی که به هم مربوط هستند.)

آیا اعضای تیم می‌توانند با هم تعامل، کنش و واکنش و پرسش و پاسخ مناسب داشته باشند و توانایی تحلیل و حل مشکلات را دارند؟ یا این که آن‌ها یکدیگر را سانسور می‌کنند و در نهایت در حالت تدافعی قرار می‌گیرند؟

در اصل، تکنولوژی هسته‌ای چابک تکنیکی یا مکانیکی نیست، بلکه یک امر فرهنگی است. تیم‌های چابک در نهایت برای داشتن یک فرآیند گفتگوی مشارکتی، بر امنیت روانی و محیطی با پاداش و جلوگیری از آسیب‌پذیری تکیه می‌کنند.
امنیت روانی بالا باعث ایجاد پاسخ با عملکرد نوآورانه به عنوان هدف می‌شود، در حالی که ایمنی روانی پایین باعث واکنش با ترس با هدف حفظ بقا می‌شود.

وقتی اعضای تیم از پرسیدن سوال، پذیرفتن اشتباهات، کشف ایده‌ها و به چالش کشیدن وضع موجود دست می‌کشند، دیگر چابک نیستند. برای مثال، با وجود یک فضای ناامن، چگونه یک تیم توسعه می‌تواند به سرعت یک پروتوتایپ آماده کند؟

یا این که چطور تیم منابع انسانی می‌تواند یک انتخاب منصفانه از بین گزینه‌های استخدام داشته باشد در حالی که نتواند در امنیت کامل به مسائلی اشاره کند که ممکن است باعث سوگیری شود؟

با اشاره به گفته William Butler Yeats، بدون امنیت روانی، «چیزها از هم می‌پاشند. نقطه مرکزی نمی‌تواند آنها را نگه دارد.»

وقتی ارائه بازخورد صریح، بررسی ایده‌های غیر متعارف و مخالفت با اکثریت به منابع آسیب‌پذیری و تنبیه‌ تبدیل شود، افراد از انجام دادن آن‌ها دست می‌کشند. چگونه آسیب‌پذیری را می‌توان مجازات کرد؟ رفتارهایی مانند انتقاد کردن، خجالت‌زده کردن، دلسرد کردن، سکوت، شرمنده کردن، بی‌اهمیت جلوه دادن، قلدری کردن و ترساندن باعث این اتفاق می‌شود. در آن نقطه، فرآیند گفتگوی تیم از کار می‌افتد و ممکن است در نهایت فرو بریزد.

به عنوان مثال، من در یک جلسه اسکرام با یک تیم توسعه محصول که در میانه یک اسپرینت دو هفته‌ای بود نشسته بودم. متاسفانه این تیم فن‌آوری اصلی امنیت روانی را از دست داده بود. با گارد گرفتن افراد تیم و تمرکز بر حفظ بقای خود، این تیم در نهایت شکست خورد؛ زیرا روند گفتگو از هم پاشید. هرچقدر هزینه صحبت کردن از نظر عاطفی و سیاسی بیشتر می‌شد، به تدریج نیز افراد از انجام آن دست می‌کشیدند. آن‌ها با تنبیه کردن و تمرکز بر نقاط آسیب‌پذیری یکدیگر، در چابکی خود اخلال ایجاد کردند. بعد از این که تیم منحل شد، من یک کالبد شکافی رسمی انجام دادم و با هر یک از ۹ عضو آن مصاحبه کردم.

جالب اینجاست که همه اعضا تیم در خصوص فرایندها و ابزارهای چابک به طور گسترده‌ای آموزش دیده بود، اما این فرآیندها و ابزارها نتوانستند تیم را نجات دهند. تنها امنیت روانی می‌توانست این کار را انجام دهد.

در ادامه  پنج راهکار عملی برای افزایش امنیت روانی در جهت پرورش یک تیم چابک موفق و مشارکتی مطرح شده است.

اجایل را به عنوان یک پیاده‌سازی فرهنگی ببینید.

بلافاصله پس از اجرای چابک، بسیاری از سازمان‌ها به جایگاه پیش‌فرض اهمیت زیاد فرایندها و ابزارهای فنی برمی‌گردند؛ زیرا ملاحظات فرهنگی به نظر خلاصه می‌رسند و عملیاتی کردن آن‌ها دشوار است.

ساده‌تر است که بعد انسانی را سریع رد کرد و پس از آن به بعد اسکرام، اسپرینت، کانبان و کایزن پرداخته شود. زیرا این فرآیندها به صورت شاخص‌هایی ملموس، قابل اندازه‌گیری و قابل مشاهده عمل می‌کنند و توهم موفقیت و پیدایش چابک در اسکوپ را نشان می‌دهند.

با دیدن  اجایل به عنوان یک پیاده‌سازی فرهنگی به جای یک پیاده‌سازی فنی یا مکانیکی، تحولات در رویکرد چابک را آغاز کنید. در انجام این کار، توجه کنید که به فرهنگ به عنوان یک جریان کاری نگاه نکنید. جریان کار به عنوان یک تکمیل‌کننده تدریجی و انجام وظایف مورد نیاز، برای اتمام یک پروژه تعریف می‌شود.

هنگامی که ما به فرهنگ به عنوان یک جریان کاری در فریم چابک نگاه کنیم، می‌توانیم آن را به عنوان موضوعی  که قابلیت کامل شدن دارد طبقه‌بندی کنیم. حوزه فرهنگ نمی‌تواند کامل شود. با این حال، من تیم‌های چابکی را می‌بینم که تلاش می‌کنند تا آن را به عنوان بخشی از ساختار تفکیک کار مدیریت کنند؛ به طوری که انگار یک شروع، میانه، و پایان دارد. که این طور نیست.

به یاد داشته باشید، همیشه این خطر وجود دارد که فرهنگ یک تیم به هنجارهای مبتنی بر ترس برگردد، بنابراین بر افراد و تعاملات به عنوان بالاترین اولویت تمرکز کنید. اقدامات کوچک و به ظاهر بی‌اهمیت مانند بی‌احترامی، بی‌ادبی، یا بی‌تفاوتی می‌تواند تیم را وادار به عقب‌نشینی و مدیریت ریسک شخصی کند.

اگر یک تیم بتواند شرایط رفتاری مشارکت را دقیق شناسایی و مدیریت کند، یعنی شرایطی مثل “اجازه دهید مردم افکارشان را بدون قطع شدن حرفشان تمام کنند” این رفتار به سرعت تبدیل به هنجارهایی می‌شود که تیم، به عنوان مبنای مسپولیت‌پذیری از آن‌ها حمایت می‌کند.

 جفت‌های رفتار آسیب‌پذیر/ پاسخ را توسعه بدهید، مستندسازی کنید و نشان دهید

یک گفتگوی رسمی با تیم خود داشته باشید تا رفتارهای آسیب‌پذیری که آن‌ها باور دارند برای موفقیت بسیار مهم خواهند بود را شناسایی کنید. پاسخ اعضای تیم به احتمال زیاد با شناسایی و تعریف رفتارهای رایجی مانند پرسیدن سوال، دادن بازخورد، یا ثبت دیدگاه‌های مختلف آغاز خواهند شد. ادامه دهید تا بتوانید به لیست کامل‌تر و بامعناتری  دست پیدا کنید. سپس الگوهای پاسخ مثبت را برای هر رفتار شناسایی کنید. 

برای مثال، ممکن است اشاره کردن به یک خطا را به عنوان یک رفتار آسیب‌پذیر تشخیص دهید و به عنوان واکنش مثبت به آن، بگویید: «از این که به آن اشاره کردید متشکرم. به نظر شما علت اصلی چیست؟».
رفتار آسیب‌پذیرپاسخ را مستندسازی کنید و آن‌ها را در اتاق جلسه نشان دهید.

اگر در جلسه با یک تیم مجازی هستید، آن‌ها را در چت پست کنید. فهرست را به عنوان یک سند زنده در نظر بگیرید و در بازنگری‌های اسپرینت‌های خود مجدداً  آن را بازبینی کنید. یک راهنمای شغلی چاپ‌شده از فهرستی که اعضای تیم بتوانند با خود حمل کنند، آماده کنید و همچنین یک نسخه دیجیتال تهیه کنید که به عنوان راهنمای سریع در جلسات مجازی عمل کند.

در طول هر اسکرام روی یک رفتار تمرکز کنید و مسئولیت‌پذیری فرهنگی را تمرین کنید.

حالا که به طور مشترک فهرستی از رفتار آسیب‌پذیر پاسخ تهیه کرده‌اید، یکی از آن‌ها را برای تمرین در طول هر اسپرینت انتخاب کنید. هنگامی که تیم بر روی یک رفتار و الگوی پاسخ خاص تمرکز می‌کند، یک حوزه قابل مدیریت برای تمرین آن را فراهم کرده و مسئولیت‌پذیری فرهنگی مبتنی بر صحبت دوستانه را فعال می‌کند.

اگر شکافی بین رفتار آسیب‌پذیر / پاسخگو رفتار مدل‌سازی شده رهبر تیم ایجاد شود، این ناهماهنگی باعث بدبینی شده  و اعتبار آن را از بین می‌برد. اما اگر رهبر تیم تلاش کند تا این رفتارها را مدل سازی کند و اشتباهات انجام شده را در طول مسیر و به صورت عمومی تصدیق کند، تیم به صورت جمعی پیشرفت خواهد کرد. رهبر باید روشن کند که اعضای تیم، مسئول پاسخگو دانستن یکدیگر برای انجام کارها و پاداش دادن به رفتارهای آسیب پذیر هستند.

ارزیابی رسمی فرآیند گفتگو در sprint retrospective

برای ارزیابی رسمی کیفیت فرآیند گفتگوی تیم، وقت در نظر بگیرید. می‌توانید این کار را در sprint retrospective که در پایان هر اسپرینت برگزار می‌شود و به بررسی آنچه خوب پیش رفت و آنچه می‌تواند بهبود یابد می‌پردازد، انجام دهید. این بررسی را به بخش استانداردی از دستور کار تبدیل کنید.

کیفیت تعاملات انجام شده در تیم را بررسی کنید و تهدیدات احتمالی و کاستی‌ها را شناسایی کنید. سوالاتی از این قبیل بپرسید: آیا احساس می‌کردید که در این فرآیند شرکت دارید؟ رفتارهای آسیب پذیر که در این اسپرینت داشتید، چه بود؟ تیم چگونه به آن واکنش نشان داد؟ آیا موردی بوده است، که نگفتید یا انجام ندادید چون احساس امنیت نمی‌کردید؟ آیا تیم مانند یک الگوی دموکراتیک، مشارکتی و موثر بوده است؟

اسکرام خود را با «طرح سوال و گرفتن بازخورد» به پایان برسانید.

منظور از جلسات اسکرام، جلسات هماهنگی سریع و روزانه است که در آن اعضای تیم به بررسی موارد عقب افتاده، شناسایی موانع و اولویت‌بندی وظایف می پردازند. آن‌ها اغلب به صورت ایستاده، برای کوتاه نگه داشتن مدت زمان جلسه  برگزار می‌شوند.اگرچه این زمان‌هابرای برگزاری جلسات طوفان فکری طراحی نشده‌اند، اما در صورت لزوم، شما می‌توانید از آن‌ها برای ایجاد زمانی جهت تأمل در بین جلسات استفاده کنید.

به عنوان مثال، اگر یک تیم با یک مانع دشوار روبرو شود، یک سوال در مورد موضوع مطرح کنید و از تیم بخواهید که برای بحث در مورد آن به جلسه بعدی اسکرام بیایند. این رویکرد زمان بیشتری را در اختیار اعضای تیم قرار می‌دهد تا افکار خود را مرتب کنند و آنها را تشویق می‌کند تا در تفکر واگرا شرکت کنند. به تیم خود اطمینان دهید که تمایل دارید غریزه‌های درونی و همچنین اظهارات مبتنی بر داده را بشنوید.

جمع‌بندی

اگر ابزارها و فرآیندهای چابک را در یک فرهنگ قدیمی و به ارث رسیده از گذشتگان قرار دهید، که اقدامات آن آسیب‌پذیری لازم برای چابک بودن را مجازات می‌کند، شکست خواهید خورد. محیط‌های آسیب‌پذیر و تنبیه‌شده یعنی ایمنی روانی پایین و این محیط‌ها در سازمان‌ها تنها در حد یک نام باقی می‌مانند؛ مانند تیم با استعدادی که متوقف شده و سپس شکست می‌خورد.

اگر تیمی در تحول به سمت رویکرد چابک با مشکل مواجه است،  اقدامات آن‌ها را با کمک نرم‌افزارها بررسی کنید. فرآیند گفتگوی آن را ارزیابی کنید. آیا اعضا به یکدیگر احترام ‌می‌گذارند؟ آیا آنها تحمل رک‌گویی را دارند؟ آیا آنها از رفتار آسیب‌پذیر محافظت می‌کنند و به آنها پاداش می‌دهند؟ اگر پاسخ به این سؤالات منفی است و اعضا زودرنج و دارای نوسان خلق هستند، باید کاری انجام دهید. شما ممکن است از منابع، تخصص، و تسلط بر فرایندها و ابزارهای فنی بهره‌مند شوید، اما در نهایت، چابک بودن به توانمندساز نهایی – ایمنی روانی وابسته است.این پست ترجمه‌ای است از مقاله 
Agile Doesn’t Work Without Psychological Safety  منتشر شده در وب‌سایت HBR

مشاهده فرصت‌های شغلی در آسا مشاهده فرصت‌های شغلی در آسا